Program vzájemné výměny zkušeností z dozoru a konsolidace inspekčních akcí v rámci EU, na kterém se dohodli přední experti z oblasti dozoru nad trhem, by mohl být efektivnější a užitečnější, zvláště při vzrůstající transparentnosti procesů a pochopení různých dozorových strategií na národních úrovních, pokud by dozorové orgány měly vybudován jednotný systém řízení jakosti. Jednou z mnoha možností ke zvýšení efektivnosti dozoru nad trhem je užití modelu CAF pro dozorové orgány. Tím by se naplnila i teze o správné dozorové -inspekční praxi.

Společný hodnotící rámec (Common Assessment Framework, CAF) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích orgánu a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces učení se, který může orgán posunout na vyšší stupeň rozvoje, kde předpoklady a výsledky lépe odrážejí potřeby a očekávání všech zainteresovaných stran.

Společný hodnotící rámec je výsledkem spolupráce ministrů EU odpovědných za veřejnou správu. Na žádost generálních ředitelů této oblasti vypracovala skupina „Innovative Public Service Group“ novou verzi modelu CAF. Pilotní verze modelu CAF byla prezentována v květnu 2000 na První evropské konferenci kvality ve veřejné správě, která se konala v Lisabonu. V roce 2002 byl model CAF poprvé revidován.

Ve státní správě ČR se poprvé aplikoval v roce 2004. V tomto roce vláda přijala usnesení č. 237 o reformě a modernizaci státní správy a vyjádřila tak svoje přesvědčení a ochotu změnit veřejnou správu. V rámci tohoto usnesení byly přijaty projekty zaměřené na zavádění a rozvoj metod řízení kvality. Gestorem těchto projektů je Úřad vlády ČR. Rovněž Rada ČR pro jakost se v uvedeném roce připojila k potřebě zvyšovat kvalitu ve státní správě. Vypsala a financovala proto projekt “Zavedení systému CAF (Společný hodnotící rámec) v dozorových orgánech“, konkrétně v České obchodní inspekci.

Z těchto důvodů se ČOI začala modelem CAF zabývat a pokusila se o implementaci systému do vlastní praxe.

První zkušenosti s implementací modelu ukázaly, že i když tento model je univerzálním řešením a je možná jeho aplikace ve všech organizacích veřejného sektoru, přeci jen je jej třeba pro potřeby dozorových orgánů citelně modifikovat. Vytvořený tým pracovníků ČOI, ve spolupráci s ČSJ, se ujal tohoto úkolu a připravil modifikovaný model „CAF pro dozorové orgány“.

Dílčí modifikace modelu přináší řadu důležitých poznatků pro lepší využití jeho předností. V rámci sebehodnocení byl použit postup, doporučený Radou ČR pro jakost (CAF ČR) a hodnotící otázky byly přizpůsobeny podmínkám dozorového orgánu.

Nad rámec požadavků základního modelu CAF, byla řešena problematika identifikace a realizace opatření ke zlepšení a tvorby akčního plánu zlepšování.

S využitím jednoduchých nástrojů managementu kvality byly vytyčeny priority, u kterých bylo možno předpokládat, že přinesou největší efekt. Projekt využila k přijetí zcela konkrétních opatření v oblastech kvalifikace a systemizace pracovníků, ke změnám některých postupů dozoru, včetně zvýšení jeho efektivnosti v oblasti informovanosti spotřebitelské veřejnosti a podnikajících subjektů. V závěru byla přijata nová „“STRATEGIE ČOI“.

Konkrétní plnění projektu

Přípravná fáze obsahovala následující postup:

1. Rozhodnutí Ústředního ředitele ČOI o sestavení hodnotícího týmu k zavedení modelu CAF.
2. Uspořádání pracovního školení pro hodnotící skupinu modelu CAF, které zrekapitulovalo dosavadní učiněné kroky a zanalyzovalo použitelné systémy jakosti, které by přicházely v úvahu pro zlepšení činností ČOI t.j. ISO 9 000, ČSN EN 45 004(resp. 17020), EFQM, TQM, CAF.
3. Podrobné hodnocení a testování jednotlivých systémů ukázalo že nejvhodnějším využitelným systémem je systém CAF, který byl následně doporučen k zavedení v organizaci. Jeho vhodnost byla zároveň potvrzena užitím dotazníku možných zábran, který obsahoval 146 otázek korigovaných dle požadavků ČOI.
4. Pracovní školení zároveň vytvořilo a doporučilo systém práce hodnotícího týmu. Pracovní tým byl rozdělen do 5-ti skupin (dle příslušných kritérií CAF) a pro každou skupinu byl určen garant
5. 1. Po široké diskuzi k otázce sebehodnocení, rozsahu a náplni jednotlivých otázek ke kritériím došlo ke shodě názorů, aby původní okruh otázek byl rozšířen o některé otázky z ČSN EN 45 004 – hodnotící kritéria pro inspekční orgány (pouze systémově).
6. Pracovní školení vyhodnotilo a rozhodlo o vlastním postupu provádění hodnocení a způsobu práce celého týmu.

Jednotlivé etapy projektu CAF na ČOI:

1.etapa projektu Zpracování sebehodnotící zprávy

Ve spolupráci s konzultantem zpracoval tým jednotlivá kriteria a subkritéria pro sebehodnotící zprávu podle modelu i dodatečných otázek dle ČSN EN 45004 (resp. 17 020) a dle stanovené metodiky hodnocení všechna kriteria samostatně obodoval.

2. etapa projektu Vypracování akčního plánu zlepšování

V rámci zpracovávání sebehodnotící zprávy vznikla celá řada námětů na zlepšování, které bylo třeba ohodnotit (přiřadit váhu jednotlivým kritérií) a na za základě výsledků tohoto hodnocení zpracovat náměty na zlepšování, které se předložily vedení ČOI ke schválení.

Každé zlepšovací činnosti byl přiřazen vlastník – odpovědná osoba, navržen postup dosažení zlepšení a předpokládaný termín splnění. Výstupem je tedy „Roční program zlepšování“, prezentující existující pozitivní aktivity i budoucí záměry ČOI s cílem, nalézt obecná klíčová témata pro zlepšování dozorových - inspekčních orgánů v ČR.

3. etapa projektu Zpracování souhrnné zprávy z projektu

Souhrnná hodnotící zpráva obsahuje shrnutí přínosů pro organizaci a doporučení, že systém CAF může být vhodný i pro další dozorové orgány.

Konkrétní přínosy modelu CAF pro ČOI – již v průběhu aplikace modelu:

1. Aktivace a motivace pracovníků v průběhu zavádění modelu, týmová práce
2. Identifikace problematických oblastí v činnosti ČOI
   • kvalifikace zaměstnanců,
   • individuální přístupy k plnění pracovních úkolů,
   • komunikace mezi organizačními útvary.
3. Zpracování popisu kontrolních procesů,
   • rozšířen počet centrálně řízených kontrolních akcí,
   • vypracovány postupy navazující na systém RAPEX ( evropský systém výměny informací o nebezpečných výrobcích) a databázový systém CIRCA (systém zpracování tzv. ochranných opatření).
   • navázána užší spolupráce s dalšími dozorovými orgány – zavedeny postupy pro přeshraniční spolupráci.
4. Návrh procesních postupů zaměřených na zlepšování činnosti ČOI,
   • zpracován nový formulář kontrolního protokolu,
   • rozšířen počet kontrolních akcí zabezpečovaných interpersonálně mezi jednotlivými regionálními inspektoráty,
   • precizován postup při zabavování falzifikátů a rozšířena součinnost při kontrolních akcích s orgány celní správy a živnostenskými úřady,
   • Zpracována Analýza řízení a rizik ČOI.
5. Poskytnutí lepší informovanosti veřejnosti,
   • rozšířen počet poradensko informačních středisek pro spotřebitele,
   • rozšířena služba poskytování informací spotřebitelům prostřednictvím elektronické pošty,
   • zvýšen počet aktivních vystoupení o zjištěních ve všech televizních zpravodajstvích a publicistických pořadech.

Model CAF dále umožnil ČOI:

1. hodnocení založené na důkazu
2. prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je třeba udělat pro zlepšení činnosti organizace
3. hodnocení podle souboru kritérií, která byla přijata v celé Evropě
4. prostředky pro měření v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení
5. vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy uvnitř organizace a ve veřejné správě
6. prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce zapotřebí
7. příležitost pro prosazování a sdílení správné praxe v různých organizacích a mezi nimi navzájem
8. prostředek pro vytváření motivace mezi pracovníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování
9. příležitost pro identifikování pokroku a dobrých úrovní úspěchu
10. prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných činností.

Stručně řečeno – CAF nabídl organizaci dovědět se více o sobě.

Rekapitulace zavádění modelu CAF:

Cíl : Zlepšování a trvalý rozvoj organizace:

Praktické připomínky:

1. Hodnocení (použít STEP faktory a SMART ukazatele)
2. Identifikování a nastartování ZMĚNY (nejdůležitější důvod pro změnu je přijetí práva komunitárního)
3. Zlepšení (aplikovat SWOT analýzu a Paretův diagram). Zpětná vazba na další hodnocení a zlepšování prostřednictvím cyklu PDCA.

Předpokládané oblasti zlepšení činnosti vybrat podle důležitosti a ovlivnitelnosti efektivity úřadu (viz. Předpokládané výsledky z rozložení SWOT analýzy kvalifikovat dle Paretova diagramu) např:

1. Prezentování vize, strategie
2. Doplnění koncepce
3. Přizpůsobení organizační struktury, systemizace, lidských zdroje novým podmínkám
4. Rozdělení pravomocí a odpovědností
5. Zlepšení komunikace, dostupnost informací, řízené dokumentace na všech úrovních
6. Zlepšení podpory právního oddělení v komunitárním právu
7. Zlepšení řízení kontrolních akcí (ÚI vs. RI), dostupnost informací (metodické pokyny)
8. Identifikování procesů a vyhotovení map procesů – procesní řízení ve vazbě na kontrolní činnost
9. Zlepšení zpětné vazba z RI (databáze, inspekční zprávy) – objektivita
10. Užší spolupráce s MPO, ÚNMZ a dalšími dozorovými orgány.

Zlepšovací karty:

Redukcí 10 témat u kterých byly zjištěny průsečíky čiností nebo společná témata vzniklo 8 zlepšovacích karet:

1. Rozšíření STRATEGIE, její implementace
2. Systém řízení – dosažení účinnosti a efektivnosti
3. Kvalifikované lidské zdroje, finanční prostředky na platy
4. Komunikace – interní a externí, tok informací
5. Výstupy z organizace - acquis communautaire, implementace
6. Přeshraniční spolupráce
7. Spolupráce s ostatními orgány veřejné správy
8. Preventivní působení – nabídka vzdělávací a školících programů pro podnikatelskou sféru

Zlepšovací karty byly seřazeny dle priorit a vah s použitím Relačního diagramu. Nejobtížnějším bodem je stanovení měřitelných cílů projektu, zde si můžeme pomoci například ukazateli (měřítky) aplikovanými v Excelence Modelu EFQM.

Pro realizaci zlepšovacích karet:

Sestavit realizační tým a aplikovat cyklus PDCA.

Závěr:

Zavedením modelu CAF na České obchodní inspekci se ukázalo, že 4 hlavní cíle projektu byly naplněny:

1. Podchytit jedinečné vlastnosti dozorových organizací veřejného sektoru .
2. Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit výkonnost svých organizací .
3. Působit jako most přes různé modely používané v managementu jakosti .
4. Usnadnit benchmarking (systematické srovnání) mezi organizacemi veřejného sektoru.

Související

Související témata Autorizované osoby, ČÚBP, ITI, ČOI, ÚNMZ